תקציב נכון ואמין הוא חיוני לכל ארגון, ובפרט לארגונים ללא כוונת רווח, הדורשים משאבים להשגת יעדיהם. התקציב יאפשר ניהול יעיל ומימוש נאות של תוכניות העבודה שהוחלט עליהן בארגון. עבודה ללא תקציב ריאלי, יכול להוביל למצב של חוסר וודאות כלכלי, בין אם זמני או קבוע, אשר ישפיע לרעה על תדמיתו ומוניטין של הארגון ומנהיגיו, במקביל לכך שהוא עשוי למנוע גישה לכספי ציבור ולתרומות פרטיות.
נציין, בנוסף, כי ניהול כספי נאות, במסגרת הממשל התאגידי של הארגון, הינו תנאי ופרמטר בבחינת השתתפות ממשלתית ומוסדית (דוגמת המוסד לביטוח לאומי) בפרויקטים של הארגון.
על התקציב לכלול את המאפיינים ולהתייחס לפרמטרים המתאימים לארגון ולתהליכים ופעילויותיו השונות, מבחינת אופי, הזדמנות, יעדים והיקפם.
תִכנוּן התקציב
מומלץ להתחיל בתכנון התקציב לשנה החדשה, חודש או חודשיים לפני סיום שנת הכספים[1] של הארגון (לרוב בחודש דצמבר). יילקחו בחשבון היעדים השונים של כל אחת מהמחלקות ו / או הפעילויות ושל הארגון, על כל רבדיו. התכנון יהיה לפחות לשנה (12 חודשים), כאשר רצוי מאוד לערוך תחזית עתידית החורגת מאותה שנה ראשונה, בהסתכלות של 3 או 5 שנים קדימה, כפונקציית הפרמטרים הרלוונטיים של לארגון.
מבחינה טכנית, מומלץ כי סעיפי התקציב השונים יהיו מקבילים לפריטים הקיימים במערך החשבונאי של הארגון ולפתוח כרטיסים חדשים במקרה של פעילויות או פרויקטים חדשים. זה יקל מאוד על משימת המעקב והפיקוח, תוך מתן הנחיות מדויקות לצורך מימוש התקציב.
השתתפות בהכנת התקציב
מנכ”ל, סמנכ”ל כספים, חברי ועד מנהל או דירקטוריון, מנהלי מחלקות ופרויקטים, חייבים להשתתף בכל שלב בתהליך התקציב, כל אחד בתחום שבאחריותו[2].
שלב ראשון: הגדרת יעדים
השלב הראשון יהיה בחינת התוכניות והיעדים וכן ניתוח ההישגים והכישלונות בשנת הכספים האחרונה. הוא כולל, בין היתר, את השוואת הנתונים בפועל מול התקציב המקורי, כמו גם ניתוח של היעדים שהושגו ואלה שלא[3]. זו משימה שחייבים לבצע ולהעריך על ידי הגופים המנהלים בארגון, יחד עם הצוות הטכני / החשבונאי שלו.
שלב שני: בניית התקציב
העלויות הנדרשות להשגת היעדים שנקבעו יוערכו בכל התחומים הדרושים, כולל צרכי כוח אדם, תשומות ישירות ואחרים. הניסיון הכספי, התקציבי והחוזי של השנים האחרונות ייחשב כנקודת התייחסות, במיוחד זה של השנה האחרונה.
יוכן צפי הכנסות, שיהיה תקף למימון תקציב ההוצאות בהתאם לאמור לעיל. לצורך כך יובאו בחשבון חוזים חתומים ומתמשכים, תחזיות גבייה, תרומות וחוזים עתידיים. לגיטימי להתנות פרויקטים ופעילויות, שיהיו מבוססים על השגת מימון הולם, כגון פרויקט בנייה שתלוי בסכום מסוים שיתקבל כתרומה.
ככלל, לא מומלץ להכין תקציבי גרעוני. חריגים לכך עשויים להיות מצבים בהם אפשרי השימוש בעודפי תקציב משנים קודמות, או תכנון פעילויות גרעוניות לטווח הקצר שניתן לממן בשנים שלאחר מכן על ידי תזרים כספי מובטח וייעודי.
שלב שלישי: בחינת התקציב
על התקציב להכיל את סעיפי ההכנסה העיקריים (תרומות, מענקים, השתתפות, חוזי שירותים וכו ‘) וגם סעיפי הוצאות (פעילויות, פרויקטים, הוצאות כלליות ומינהל).
רצוי לקבוע מראש גורם הוצאות שהינו בלתי צפוי. כך שמבטיחים תפקוד מתמשך והולם של הארגון לאורך כל השנה.
שלב רביעי: אישור התקציב
לאחר סיום התקציב, עליו להיות מאושר על ידי הועד המנהל או הדירקטוריון ועל ידי אסיפת חברי הארגון. לאחר אישורו של התקציב על ידי המוסדות, השימוש בו תקף וחובה, בכל מה שמתייחס לניהול הכספי של הארגון. בהקשר זה, רצוי לשייך כל הכנסה ומעל לכל, כל הוצאה, לפי הסעיף הרלוונטי של התקציב שאושר.
תיקון תקציב לאחר אישורו
התקציב הוא כלי עבודה המשמש ברצף למדידת עמידה ביעדים שהציבו הארגון ומוסדותיו.
ייתכנו, בביצוע בפועל, סטיות הנגרמות על ידי מקורות כספים משתנים או נסגרים, על ידי אירועים בלתי צפויים או הוצאות שגדלות מעבר למצופה. במקרים אלה יש לנקוט באמצעי התיקון הנדרשים על ידי הועד המנהל או הדירקטוריון של הארגון, מוקדם ככל האפשרי[4].
בקרה תקציבית
תקציב הארגון, חזק ומפרוט ככל שיהיה, לא יועיל אם הוא לא ייבדק מעת לעת ויושווה עם הפעילות בפועל, הן מבחינת הכנסות והן מבחינת הוצאות, בהתאם לסעיפים והתהליכים השונים בארגון. הדיון והמעקב הינם באחריות הועד המנהל או הדירקטוריון של הארגון. ההשוואה תתבצע עם ההכנסות שהתקבלו וההוצאות בפועל, כפי שאלו נצברו לאורך התקופה הנבדקת, לעומת הסכומים שתוקצבו לאותה תקופה, תוך כדי זיהוי חריגים מהותיים. במקרים הרלוונטיים, ינותח ויבוצע זיהוי של הגורם לחריג ובמידת הצורך תוקם תוכנית פעולה מתקנת או מסתגלת, שתהיה רלוונטית להמשך תפקדו של
[1] שנת הכספים מוגדרת ברמה הלאומית ופיסקלית וגם ארגונית. יכול להיות חודש אחר, למשל, בארגוני חינוך, בהם שנת הלימודים קובעת את שנת הכספים ואת התקציב.
[2] בכלכלה של מחסור, שבה כל סעיף קובע וכל שקל חשוב והוא זה שחסר, יהיו ארגונים שתהליך זה של הכנת תקציב ישחרר הבדלי מושגים ורעיונות שיובילו לדיונים על סדרי עדיפויות של כל אחת מהפעילויות, הפריטים או תהליכים. במקרים אלה מומלץ לדון על בסיס מקצועי תוך כדי כיסוי קשת הדעות ומייצג כראוי את המגזרים השונים.
[3] לדוגמה, לבחון את מספר האנשים שנהנו מתוכניות ופעילויות שונות של הארגון.
[4] דוגמה ברורה וחיה היא המקרה של תיקון התקציב שנגרם על ידי מגפת הקורונה..